VELO 從彼得原理看企業用人

理學家彼得（Lanrence.J.Peter，美籍加拿大人，1917年生）研究千百個有關組織中不能勝任的失敗實例后，分析歸納出著名的“彼得原理”。即：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝勝任的地位”。

具體是：每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此的推導是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝勝任階層的員工完成的。

彼得原理無意中道破了所有階層制度之迷。凡一切層級制度社會，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。

最明顯的莫過于中國政府現行的人事制度。中組部在有關干部任用的文件和政府現行公務員制度中明確研究，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

由此可以解釋：政府為什么效率不高（做領導的不做事，做具體事情的不是領導）？國有企業為什么辦不好（套用政府現在的行政級別制度）？為什么官僚在每一個社會中都存在？等等。

由于企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。我所熟知的一間成功企業的用人之道包括：1、重用外來人才。
2、在企業內部逐步提升。

重用外來人才的好處就是：用現成的人才，避開“彼得原理”所涉及的推導，重要的職位大多數由所能勝任的人才擔任。在企業內部逐步提升的情況是：除少數脫穎而出之外，在本企業內部逐步提升的人，很多并不能勝任其工作。

有人認為：重用外來人才、重用現成人才對企業的成長非常重要。但重用外來人才的弊端非常多。如某私營企業很多領導職位都由國企業過來的人才擔任，他們不但帶來了經驗和客戶關系，同時也帶來復雜的關系、國有企業明爭暗斗的習氣。

更重要的是：他們現在的職位與原來在國企業的職位相當，或許是可以勝任的職位，但他們的上升能力和潛力已非常有限，大多數靠以前的關系或經驗，沉浸于日常工作的繁忙和應酬之中，自身能力提升、自我發展和不斷提高的機會非常渺茫，如果再向前提升一步，那么正應了彼得原理的推導：下一個更高的職位將是他所不能勝任的職位。

在企業內部逐層提升職位，最終的結果就也是：最終有一個職位是他所不能勝任的。 再談一談“人”本身的情況。如果簡單地將企業的人分成兩類，那么將存在兩類人。

第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤。

第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。 由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現并培養第2種人。

由此推導的結論是：必須充分認識到人力資源部的重要性，成立人才資源部并有效運作，發現（包括招聘和在企業內部發展）并培養企業每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。