VELO 人力資源 以行銷角度看人資

二、以行銷的角度思考人資
我們經常看到類似的產品 (如洗髮精或速食)，因行銷策略的優劣而造成銷售量極大差異，其對產品的重要性毋須贅述。
行銷觀念強調的是運用組織資源，以瞭解顧客需求，並提供可滿足需求的產品或服務。故人資工作者應反思以下問題：1.產品是否能引起或符合顧客需求？
過去人資部門以"滿足內部顧客"為職責使命，但隨著角色多元化，就須依所扮演的角色來區隔顧客，分析其需求以制定產品策略。扮演員工成長夥伴時，顧客是所有員工，人資部門要代表他們向雇主爭取最佳福利與發展；當成為策略夥伴，提供策略性人資管理時，主要顧客則是決策者與部門主管，有著與員工不同的思考立場。
近幾年盛行的平衡計分卡，即以決策者為訴求目標，將傳統績效管理的重點由個人表現提升為部門績效，因為決策者重視的是公司整體績效，以及部門主管能否領導、驅動員工達到目標，而非個別員工表現好不好。一個完善的制度若得不到決策者的認同，是無法順利推行或達致預期成效的。
2.如何在組織內推銷人資服務？許多人資主管在建議施行某制度時只強調優點，卻忽略了部門主管關心的是「這要花費多少成本？可為我的部門帶來怎樣的成效？」舉例而言，要建議公司增加與家庭議題相關的福利，不應只陳述其可提高員工向心力或滿意度之處，這種用語太抽象而不具說服力；而可嘗試用財務觀點來檢視成果，蒐集相關數據輔助決策評估，潛在效益才是決策者關心的議題。
至於內部溝通方式，許多人第一個想到的就是牆上的公告信或Newsletter，首頁大多是總經理的精神講話跟肖像，中間是教條式的政策宣導，最後再放幾張新人或福委會活動的照片，所以大部分員工把照片翻一翻就丟到垃圾桶了。
其實，一些令人印象深刻的廣告，都不是用平舖直述的方式推銷產品，反而更能引起閱聽人之注意；若人資在做內部溝通時能運用創意生動的方式，將更能產生傳遞訊息的效果。企業具有兩項、且只有兩項的基本功能，即行銷與創新─PeterDrucker 人資工作者應如何對其組織定位與運作方式，進行現實查核 (Reality Check)，找出理想與現況的差距：其一，考量組織目標，成為策略夥伴是否為人資部門現階段最適定位，及是否具有擔當此重任的能力其次，以行銷觀念檢視人資服務能否區隔主要顧客，並引起或符合顧客需求 接下來的是，人資部門的組織架構設計，能否支持母體使命 (Parenting Proposition)

三、顧客導向之組織架構 過去人資部門多採功能性分工，但招募或訓練是實務劃分，而非事業部門的議題，其是否會阻礙人資部門的重要任務?
例如跨部門溝通協調、優秀人才的發掘培育等運作越來越多公司兼用客戶管理觀念，將健保等行政事務統籌管理後，其他人資工作者則負責某些部門或事業單位的主要人資制度規劃執行，強調客戶關係的經營與深耕。 各部門因功能不同，營運方式、員工特質、領導風格、文化、溝通等也有差異，如製造部強調紀律、行銷部強調創意等，都會影響到人資實務的設計與執行。
許多制度無法成功推行或達到預期效果，是因為人資部門以其專業和思考模式制定策略，但忽略諮詢部門主管與相關員工的看法，造成規劃與執行間的落差。 協助部門主管解決問題是成為策略夥伴的要素，隨著組織多元化與扁平化，人資主管已無法單獨扮演此角色，其他人資專業被賦予相同的期待。為達此功能，需要平日與員工有密切的互動與觀察，並將人資各功能視為一完整的系統，方能提出客製化且具建設性的解決方案。例如當事業部門苦於高流動率，人資部門要做的不只是展現招募效率，更重要的是協助釐清原任職者可能的離職原因，如新人與部門文化不合、工作內容或流程無法留住人才、不認同主管的領導風格、績效評估不公等，而非找一堆人進來，三個月後又換一批。 許多企管學者都強調未來人才戰的重要，正如奇異將公司的人資系統稱為「生命力曲線」（Vitality Curve），人資部門無疑扮演為公司界定、培養及留任優秀人才的重要角色，這種分工結構將有助於完成此任務。四、從規劃夥伴(Partner)到有效參與執行者(Player) 組織中的權力來自於「決策者眼中」你的不可被取代性及所創造的附加價值。當組織文化、變革彈性及優秀人才被界定為未來的競爭優勢，我們相信高效率的人資部門將由決策者的「策略規劃夥伴」，轉為「策略有效參與執行者」，
扮演組織中六種重要角色 (Dave Ulrich,2001)： ‧指導者 (Coach)：引導員工改善與發展績效，協助高階主管發揮潛能，提升領導能力。 ‧設計者 (Architect)：將策略轉為組織行動的具體藍圖，確保組織架構／核心能力與策略的連結，協助組織脫穎而出。 ‧建構者 (Builder)：界定藍圖下應有的工作及其流程，設計人資制度為明確的基礎架構，切實執行。 ‧促動者 (Facilitator)：協助各團隊有效運作，確保組織的變革彈性。 ‧企業良心 (Conscience)：協助決策者與員工遵守職業道德規範，確保組織以正確合法的方式營運。 ‧觀念領導者 (Leader)：以企業經營的概念管理人資部門，落實所推行的理念，成為其他部門的效法標竿。 上述角色期許並非遙不可及的口號或自我膨脹，而是將現有人資功能做更具附加價值的分類與目標定義，尋求部門在組織內的競爭利基，因為唯有策略執行者才能更有效創造成果，達成貢獻。 成功的人資工作者不一定擁有最好的專業知識，但他們一定具備創新的思考模式與做事態度，可能是增加某項新服務，也可能只是用新方法做舊事情。在現今企業紛以創新和突破為改革目標的潮流下，人資部門的未來，實繫於專業人員如何跳出既有思維，將核心能力與資源發揮至極限，以具體貢獻證明在組織中的價值。