VELO 企業管理 人力資源

要在事業或生涯上創造突破，秘訣是更聰明地做事，而非更努力地工作。要更聰明地做事，就要學會創造性思考並努力落實，才能有所突破。─Jay Abraham,"Getting Everything You CanOut of ALL You have Got"─

近幾年經營環境的變遷，如全球化、併購、組織變革、資訊化等，伴隨而來的人員議題，為人力資源工作者創造了一個舞台，使其定位從行政支援提升至參與決策，並證明將人力資源提升為策略夥伴的必要性。
然而，喊了幾年口號，這個夢想的實現進度只能說差強人意，在少數的成功範例外，所看到的是更多決策者與人資主管間的觀念落差。
誠然，人資制度的成效不若行銷或業務單位可立竿見影，有其先天限制；但可檢討的是，若人資制度確實很重要，從業人員也有足夠的專業知識，為何在組織中仍不夠受重視？本文嘗試從實務經驗所觀察到的現象，對此落差的可能原因，提出幾點看法：
人資部門成為策略夥伴? 許多人資工作者以達成Dave Ul-rich提出的四種角色自許：行政
專家、員工的成長夥伴、變革催動者及策略夥伴，這確是值得努力的目標；但在自我期許
的同時，卻往往忽略對現狀的檢視。 首先，組織對人資部門的定位不一，策略性與作業
性工作的比例，會隨產業、政策與經營理念而異。例如在生產導向或創立初期的公司，
作業性工作為協助營運的要件，人資部門須投注較多時間於此；若公司策略走向國際化
，則應將人資定位為策略夥伴，減少或外包作業性工作，以其專業協助營運規劃。 若
以供需曲線來看，最佳狀況是決策者期望人資主管提供策略性服務，而他們也具有相當
的規劃能力；最糟的情形是，決策者將人資部門定位為行政服務的提供者，其能力也僅
止於此。供需不平衡的情形，其一是人資主管雖具備專業能力，但決策者不期望他們成
為策略性夥伴，這是許多人資工作者沮喪的主因；另一是部門主管開始重視後，卻發現
人資工作者尚未具備足夠能力，這是實務上常見人資不受重視的緣故。因此，在強調提
升策略性地位前，應先檢視本身是否足以擔當重任。