VELO 轉載 石滋宜博士 文章

培養習慣性決策思考模式石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長　
所有的企業都會面臨遇到瓶頸所需的轉型，尤其是在速度革命的今天，環境變化如此快速。但是為什麼大部分的企業無法應變改變呢？原因是領導者對於未來沒有方向，不知道該帶領員工往那個方向前進。故領導者對於環境的應變，應該要有什麼樣的準備？　
每一位領導者都必須養成不斷地問為什麼？找尋問題在那裏的思維習慣。這種思維習慣的養成，是每當我們遇到任何問題，都會快速在頭腦裡產生一種有程式的決策過程，正如Design For Six Sigma的五大步驟：Identify （確認） 「確認真正問題所在」、Define （界定） 「界定解決對策-優先次序」、Develop （開發） 「開發解決問題方法」、Optimize（最適化）「最適可執行方案」、Verify （驗證） 「執行、追蹤、驗證」。　
請不要刻板的以為，這些步驟僅能用在產品的開發或設計上。事實上，我們將此變成思考的一環，習慣性的在遇到問題時，都用它來進行檢驗。　
以下我以二位企業家的成功事蹟，說明他們如何使用以上五大步驟，進行策略思考，促使企業起死回生，分別為：日產公司的前CEO鞏恩（Carlos Ghons），與IBM前董事長葛斯納（Louis V. Gerstner）。一、Identify（確認） 日產1999年虧損達6844億日圓，鞏恩首先先確認問題，他說：「答案就在公司裡─成本高、債務多與企業文化守舊」。
而1993年被當時媒體形容為「一隻腳已經邁進了墳墓」的IBM，虧損達到累計3年157億美金，葛斯納同樣先確認問題，他上任九十天，就發現其檔案櫃裡多的是願景聲明，以及一大堆錯綜複雜的計畫，但全淪為紙上談兵，對於公司現況毫無助益。
二、Define（界定） 在界定部分，日產鞏恩立即實施的是有效的控制成本（Cost down），並且處理沒有生產力的資產。而IBM葛斯納則是喚醒全體員工，立刻起而行的去執行確實可行的計劃－面對客戶。
三、Develop（開發） 日產鞏恩開發出日產復興計劃（NRP, Nissan Revival Plan），內容主要是：● 摒棄了日本公司傳統的經營方式和保守文化● 果斷：向供應商提出三年內縮減20％採購成本的計畫，在限期內未達要求者，則要承擔斷然失去日產業務的後果。● 速度：鞏恩改革的步調，往往超越預定的進度。IBM葛斯納則是要求每個事業單位，開發並執行一連串確實可行的策略，第一要務就是恢復公司的獲利能力。
四、Optimize（最適化）日產鞏恩的最適化是：●以利益為導向；●確認優先順序；●顧客導向的產品研發；●傾聽員工聲音，傳達、溝通組織價值，並懂得鼓舞員工、信賴員工、建立起活力有願景的企業文化；●建立協力型組織，強調成果導向，亦即責任制，因此組織的形態不是垂直層級，而是水平橫向聯繫，例如依產品別分為九個組織，內有十位編製成員，專職負責，打破官僚組織，藉以增加應變的能力。IBM葛斯納的最適化是：●不空談願景，而是盡全力去服務顧客，成為唯一提供完整服務的供應商；●在市場方面，積極拓展核心產品市場；●「回應顧客」─更體貼顧客、加快週期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。
五、Verify（驗證） 在過程中兩個人都不斷的進行驗證，看看所做的決策與執行過程是否有達到預期目標。最終日產鞏恩的最佳印證是，1999年實施「日產復興計畫」，僅20個月便轉虧為盈，獲利達21億美元，創造十年來日產營業最佳成績。而IBM葛斯納最好的印證則是，在葛斯納退休那一年（2001年），IBM不僅活了起來，而且活得更好，獲利更達到80億美元。 　 領導者如果運用此五大步驟，相信就能找出企業最關鍵，也是最該優先處理的問題，不僅如此，領導者若能真實的面對問題，就能從中尋找出最適合的解決方案，使得企業有不斷突破的機會。（馬紹慧整理040405）