VELO 企業管理中--目標管理

Management By Objectives

Peter F. Drucker


objective（目標）
•由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。
•績效目標必須明確而不能模糊。
goal（長期目標）
•由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。

Specific –清楚地說明要達成哪些成果以及實現的程度，即目標
Measurable –可進行質量和數量的衡量
Achievable -目標具有挑戰性但能夠實現
Relevant –與部門和主管經理的KRA相聯繫
Time framed –規定達成目標的時間

VELO 南京百年難得一遇大雪 田野調查

從星期五0125 開始就下啟大雪的南京 是我這一個來自台灣的人看出了神....有意思 但公司就無法出貨因為貨櫃進不來... 港口也封閉 但不知道台灣某些瘋子 是否會理解 但無法理解也沒辦法...因為那是他老天爺家的事.....


今晨開始，南京城大雪紛飛，石頭城成為一片白茫茫的雪城。十萬南京軍民緊急行動，進行大規模的掃雪。(這也稱之為自掃門前雪的行動.....)
　　南京市掃雪防凍指揮部今晨開始啟動應急預案，全市城建城管系統主要工作也立即轉入掃雪防凍。該市氣象臺在今天早上發佈了道路結冰黃色預警信號和暴雪黃色預警信號。受暖濕氣團和北方冷空氣的共同影響，南京城從昨日傍晚就開始降雪，但主要降雪始於今日淩晨。至今日下午二點，南京城區積雪深度達十二釐米，不僅路人行走困難，就連一些公車的輪胎也綁上鐵鏈以防打滑。

大雪造成南京祿口機場今天上午的數十個航班被延誤，而進出南京的多條高速也被封閉。
　　從今天早上八點起，南京市環衛、城管以及駐寧部隊已組織二萬多人上路撒鹽、掃雪，各區分管區長、各環衛所及城管執法大隊負責人、軍隊的軍官都深入一線指揮掃雪工作，許多企事業單位、商鋪店面也陸續組織清掃門前雪。該市掃雪防凍指揮部辦公室有關負責人說，至今天下午，至少有十萬軍民參與了全城大掃雪。
　　記者今天下午在大街上看到，許多市民都在參與掃雪，市內多條大道的積雪已被清除。在南京市政府大院，儘管今天是週末，各部門許多工作人員仍來到單位參與大院內外掃雪。各居民社區、公園、廣場等也是一片繁忙的掃雪景象。

我前往了南京火車站去田野調查一下....也就是湊熱鬧因為沒有車票也只能在外面看看 真的很辛苦在外打工的人....隨便一說也都需要作20 幾個小時的車程才會到..也不知道車上會有許多的挑戰..扒手.... 所以有點悶....

VELO 周遊南京 人物誌 生產群英

VELO 周遊南京 人物誌 張根

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VELO 周遊南京 人物誌 邰課--台客

採購 邰..... 厲害

VELO 周遊南京 人物誌 方忠與他的RD們

VELO 周遊南京 人物誌 天山童姥

天山童姥 專業是 財務.....

VELO 周遊南京 人物誌 業務群魔

業務 說到業務 就必須說到.....

VELO 周遊南京 人物誌 品保群雄

VELO 周遊南京 人物誌 秦公子

秦公子 認識再 一個5S 的說明會上....

VELO 周遊南京 人物誌 姚泰

姚泰 紙片人二

VELO 周遊南京 人物誌 許華

許華 亦正亦邪

VELO 周遊南京 人物誌 阿湯姐

阿湯姐 好像是從中經公司 陳剛而來 .....
黑眼圈很重 我想它應該鼻子應該會過敏......

VELO 周遊南京 人物誌 高百萬

高百萬 從何而來 好像就是他老公家拆遷有些糾紛人家佔屋不還 如果還了就可以拿到一百多萬
但好像最終並沒有成功 所以.... 但應該還是有百萬身價吧
他以前是總台 人很正直 女生很正直的在台灣很少 多半是在 中國發現的....如果]1000 年後再寫中國考古.... 應該會發現值得一寫的

VELO 周遊南京 人物誌 戴剛

戴剛
有意思的人 像這裡說的--紙片人 太單薄了
他學的專業應該是資訊管理類的 人很老實 應該家教很郝 但會不會過分老實....感覺總被欺負 像是許花....
他 好像動作很慢 慢到有點太慢 另外我發現 其實好想是因為一朝被蛇咬 十年怕井繩 以前有個朱志 好像公司讓他去學了很多東西 但合同到了就飛奔而走......所以好像就變呈公司就不再訓練人 這樣其實很沒意思 就只能重裝系統 沒什麼事幹....也不能幹什麼

但戴剛對台灣總有很濃厚的興趣 從我一年多前來就說項去台灣.... 對台灣充滿了好奇 台灣其實沒有什麼 可以值得一說的大概就是 吃吧

VELO 周遊南京 人物誌 總經理室小隊隊長 許花

許花
學的是機械 卻掛著一個光怪陸離的什麼經營管理的 副課長 監管資訊
那當事人呢 總認為自己是 資訊兼著經營管理
三年前遇到他 感覺總是積極
但這一年多感覺能推就推 能躲就躲
總希望自己可以躲過很多事情 不要作 是因為自己薪水過少 或者因為它的主管 旺旺老頭
旺旺老頭後續再說....一個神秘詭異的人 自以為聰明 但應該不聰明 是一個善良的人 但他的旺旺妻子卻不怎的.......哈哈
許花
有幾件搞笑的事
聽旺旺老頭說 他嘴特別大...喜歡到處亂講 亂傳 這樣如何可以當總經理室的人?他這小隊有幾個邰香 王美 .....
這裡的女生特別會吵架 跟高承梅吵過.. 跟生管 張根 吵過 朱勇吵過 跟很多人吵過他跟朱勇很好

他有領遮羞費....主管加給 但從來只管自己一個人 對於另外一個戴剛 搞不清楚這個人 但是修養不錯 家教也不錯......

VELO 周遊南京 要你好看

在南京 人文薈萃
但在中國 不知是否因為一胎化的結果
所以就只能各生一個 男的 女的 都異常凶悍 誰也不吃虧
往往放盡狠話 但會不會去做 其實就很難說
今天一個算薪水的 一個炒菜的
為了計算薪資上的問題 開罵
反正誰也不認輸.....
就互說 要對方好看 結果好看好看了什麼
其實 也就這樣 說說而已
但其實這樣也是好的
在中國 或許管理機制 就是要製造矛盾 有了毛盾 就不會團結 不會團結就便於管理
但男生還是要禮讓女生
當然向上海那樣 也就太怪了
今天是星期四 搞一些有的沒有的 累阿.......

VELO 企業管理觀點

學習
一般人很喜歡去上課尤其是上班時間更喜歡上課.不管重要或不重要....
一班人也喜歡參加研討會或者買書….但許多人並不了解學習的真諦..學習並不單單只是出席.也不是聽或讀.學習也不只是獲取知識.事實上學習:是把知道的轉化為行動.學習是一種改變.. 如果你選擇了不改變也就代表著不學習

在2003年到2004年初了很多書從A--A+ 執行力 基業長青 QBQ..等等其中不斷的釋放出..
人要不斷的學習..謙遜..檢討自己..將事情第一次作對及努力達成目標不找藉口...無論您是資深資淺...無論年紀..改變就是開始.是好是壞就存乎一心,看書從不同的角度.個人成長環境.背景.歷練.及當時之心情都會有不同之結果但什麼是對的??什麼是錯的??只有自己了解我覺得這本書立論正確..且越能接近作者之看法對自己之職涯更有幫助

VELO 企業管理觀點 濫問題大全

爛問題大全
客服:
品質到底何時才會做好 ??
服務零件何時才能寄出??
現場何時才會生產出良品??
究竟何時業務才不會KEY錯單??
客戶為何不看說明書直接打來問
VELO 應該要問----我該如何服務大眾!!

營業:
我們產品為什麼定價那麼高??
我們老闆為什麼要賺那麼多??
我們產品何時才會競爭力??
我們新產品何時才會準時上線??
我們製造部門何時會準時出貨??
我們產品何時成本可以下降??
我如何出好一些訂單
VELO:應該要問 現在我該如何提昇效能 我該如何位客戶提昇服務品質呢

製造研發:
業務為什麼不考量我們的工作量呢??
業務為什麼只會低價搶單呢??
業務給我們的L/T為什麼那麼短??
業務開出規格正確嗎??
業務的預測怎麼比設飛鏢還不准??
業務為什麼都不知訂單在哪??
業務為什麼都只做在辦公室中不去跑客戶??
為什麼新產品都賣不好??
VELO:應該這樣問--我該如何了解營業單位所面臨之挑戰呢

管理:
為什麼大家都要一而再再而三的犯錯??
為何麼大家都不注重衛生??
為什麼年輕人都好吃懶做??
什麼時候才找得到好人才??
屬下為什麼工作品質那麼差??
這是誰的錯 !!
我早就跟你說過了!!
VELO:應該這樣問-- 我該如何發揮輔導效能!!我該如何了解每位成員!!

高階主管
這些是誰的錯!!
究竟到什麼時候你才聽的懂我的話!!
我早就跟你說過了!!
你看吧不聽我的吧!!
誰會跟我一樣在意公司發展!!
VELO: 我該如何成為夠優秀之領導者!!我很在意自己如何領導團隊!! 我該如何使事情溝通更順 暢

製造第一線同仁
公司又來了搞一大堆有的沒有的!!
我們為什麼要接受這些改變??
究竟什麼時候才有人來教導訓練我??
又沒調薪為何要增加工作量!!
為什麼老是不加薪??
老闆什麼時候會說的到做得到??
我的願景在哪??
VELO 我該如何增加生產力.我該如何持續不斷改善.我該如何充實自己.我該如何適應變遷的環境

行銷:
業務員到底什麼時候才會依照我們的計劃去執行!!
業務單位問什麼不多了解產品呢
VELO: 我該如何了解客戶之需求.我該如何了解業務員之心酸.

父母:
我的小孩何時才會聽我的話!!
我的小孩為什麼都交壞朋友!!
我的小孩為什麼比別人笨!!
我的小孩都不整理環境
VELO 我該如何多了解我小孩的想法.我該如何改進作父母的技巧.我該如何陪同小孩一起成長

輕少年:
父母究竟什麼時候才會了解我
他們為什麼不喜歡我的朋友
老師為什麼都只喜歡成績好的人又偏心
VELO:我該如何向父母表達我的敬意與愛意.我該如何做更有效的溝通.我該如何改進我讀書的方式

配偶伴侶:
他為什麼總是愛番舊帳!!
他什麼時候才會更欣賞我!!
你為什麼一直胖又不趕快運動!!
VELO: 我該如何改善自己的毛病.我該如何去助他一臂之力

鄰居:
為什麼他們這麼不友善!!
VELO:我該如何當個友善的鄰居及朋友

爛問題或QBQ的問題都由自己去定.因為我們問的問題將會使得對方有不同之感受喔.

QBQ之精神 QBQ之文意與精神一致. “以什麼.??或該如何??為開頭形成問句??而不是為什麼.什麼時候??或誰為開頭!!包含我在內之文句 而不是我們他們你或你們.將焦點放在行動上 QBQ之精神是個人擔當—也就是要有勇氣承擔 .不要有小媳婦之心態..別再怪東怪西..當下立即去執行.. 但有些人遵守了文意規定確違反了精神
我該如何來改變你
我該如何避開這件事之責任

VELO 企業管理觀點

各階層領導人
"領導 "是我周遊南京的時候最長聽到的一個字 現在在職場都被定義成部門主管.往往只限於頭銜….長….官.….等 其實領導與個人的想法是息息相關的.領導是無時無刻都在修練自己的想法…撇開腳色與層級..不談領導…就是實踐個人擔當作出正向貢獻的人.任何人都可能是領導也會是領導33.謙遜是領導之基石

VELO:往往有人說 有能力就不怕底下搞鬼….沒有能力就必須要懷柔. 身為領導者不要時時只想著權力與控制.以位階去壓制別人..也不要試圖去改變他人..應該要改變自己..也不要執著的認為我說的就是對的..承認錯誤也是一種美德… 所以越高領導人越要謙遜 如A-A+中所說的把榮耀規給所有員工..身為領導者應該是要想著…我如何協助你達成目標…僕人的領導風格正是QBQ之作風..需要一顆謙遜的靈魂及一顆僕人的心

領導者不是問題之解決者
QBQ有時會讓人誤解 我們必須幫別人做事…??其實不然:QBQ不是縱容別人一肩扛起別人責任與義務更不是單靠自己的力量為別人代勞…
QBQ不是服務他人 而是不服務任何人 ,領導者不是問題的解決者…而是問題之給予者, 訓練屬下面對問題思考自己的解決方法並採去行動 如果不是這樣..領導者又有什麼用ㄟ…領導又有什麼功能ㄟ

個人得力量 一定要改變說話的方式::把我們的”們”去掉.不要一直說我們能夠怎樣…沒趕上進度….沒把事情做好….沒把工作完成…….

QBQ祈禱文
美國著名神父祈禱文:願上帝賜我平靜 接受我無法改變知識 願上帝賜我勇氣 希望我能改變的是 願上帝賜我智慧 明辨二者之差異

QBQ 願上帝賜我平靜 接受我無法改變的人願上帝賜我勇氣 改變我能改變的人 願上帝賜我智慧 了解那人就是我

正牌模範站出來 在生活裡其實每個人的行為都有人在模仿與觀察.只是沒有細心留意罷了.. 無論扮演任何角色..都應該說作榜樣是你..我之責任這是一種鞭策之自我覺醒

實踐個人擔當 QBQ終極目標 行動 所有QBQ均將焦點放在行動上 在問題中加上了動詞 ex:…作..製造…完成…建立 並用…如何….什麼…做疑問??並加上我 最後加上能夠…..願意…..現在…..今天….立即….作為時間語助詞 我現在能作什麼?? 今天我該如何扭轉現狀?? 先修練自己的想法??接著問比較好的問題….最後付諸行動

什摩都不作之風險
常聽人說不作不錯…越作越錯 不作有可能將風險降到0行動有可能會有風險 即使行動導致錯誤…確也帶來學習與成長不行動則是停滯與萎縮… 行動的結果是解決.不行動的結果是維持活在過去 行動要有勇氣 不行動則表示恐懼 行動建立信心不行動助長懷疑31.別說個人影響力微不足道:

LLR:就業職場中常有人說 … 卑職官小…孤臣無力可回天…人微言輕…. 說這些話的人..一方面是恐懼行動…另外一方面不用負責 怕擔負責任

QBQ之精神:就是遇到事情不用驚慌..保持冷靜想出解決對策…立即行動要有服務精神冒險的精神

VELO 企業管理觀點 個人擔當

個人擔當從我開始

個人擔當:每個人要為自己的思想行為及其產生的後果承擔起責任 QBQ第二條指導原則:所有QBQ均包含’我’ 而不是你們…我們…他….他們..把焦點從他人與週遭環境中移轉開,進而反求諸己…這才是最有效益的做法…你我非聖賢,也不一定能改變他人,也往往無法控制環境與結局我們真正能掌控的就只有自己的思想與行為….一但聚焦於自己能力可以解決的事務上時…你將大幅提昇我們的影響力…更不用說使我們更快樂也比較不感到沮喪.透過團隊..作個有擔當的人..是很棒的途徑.中高階主管有必要設定目標並告知員工.但是個人擔當確是要來自什麼或該如何發問??並包含”我”在內..

我只能改變我自己
每個人都曾經試圖改變別人.但唯一能改變的也只有自己.這是真理每個人都知道但…你讀完了這本書常常浮現在眼前的是不是只有別人或他們…….. 每個人常會犯了這個問題:往往嘴上說出來每奇名沒有要改變他人!!但意思卻完全一樣…有些人正想著…嘗試改變別人只是自己不承認罷了!!管理者往往覺得自己的責任就是改變他人但我覺得應該是當教練:可以輔導諮詢教導但千萬別想著去改變他人因為只有自己才可改變自己在一個團體內:要如何改變!!重要的一點是改變自己

我不再試圖改變別人 這是一句很好玩的話 當你很討厭一個人時希望--他趕快改變--但就是改不了但有一天他改變了…其實你要關照一下自己心:是我自己改變…還是他改變了.重要的一點其實是”你自己’改變了.

從自身做起吧 QBQ言行合一的定義 藉由說到做到心口合一之境界.在這個環境中往往都是會一個專案下來或著一件要求事項下來..大家都在觀望都在想說??看誰先作或者是誰先做完在說….但應該修正自己的觀念:應該是”我該如何將我認同之原則努力達成”

你言行合一嗎 實踐個人擔當之測驗:你在公司所說的言論與在家里是一樣的嗎??是否會在公司裡歌功頌德回家壞話罵盡??如果是..則必須要思考是否應該要離開!!如果組織不是我們達成目標的媒介!!那又何必要繼續下去呢??

VELO 企業管理觀點 主人精神

主人精神 什麼是主人精神.主人精神就是就是當自己的主人不要受別人的牽引 在每一件事情發生時都要是自己為主人leader 處理任何之問題.不用推託搪塞要有群體之觀念…

QBQ:承諾用自己的智力..心力…和勞力解決問題而且決不在爭功諉過.
VELO 以身作則很難嗎?? 與自己自身利益相衝突之後我就覺得以身作則就很難...另外有金錢誘惑的時候我向會更難!! 戒慎恐懼......


20.團隊之基石 每個人與生俱來就有他的優點及長處.但在團隊中往往主管或每個人總是希望別人和自己一樣的優秀與傑出.但你曾經想過翱翔的禿鷹能夠跟海豚一樣跳躍嗎??.你有想過海豚要像長頸鹿一樣頂天立地嗎??你有想過獅子什麼跑不過豹??.絕對不會.但為什麼你一定要要求別人跟你一樣優秀呢??

VELO:我們應該學著激勵與欣賞別人與生俱來的優點與長處….這就是團隊之基石.團隊合作一定要相互欣賞對方的優點 相互提醒對方缺點... 大家一起來改善與學習.不要搞一些小動作.. 我時常認為瞎搞...可以搞出什麼名堂... 其實真的很瞎.....

擊敗辦生命中的裁判 再任何競爭的時代裡.對手有三個 一個是對手 .. 一個是自己.. 一個是裁判 誰是你生命中的裁判 : 那就是那些無法控制的人與狀況阻礙你成功的人.事物… 要如何打敗他們:專助於自己之專業…彌補專業之不足…不要把注意力放在障礙上…無論裁判不公平我們終究會贏…

VELO:如果你想贏就別抱怨那些無法掌控的事..讓自己不斷充實..厲害到擊敗裁判.

一次只作一個選擇 在生活中你或許常常遇到不可理喻的事情.也會出現’你們跟我們’.但如果事情已經發生了你卻只站在馬路上…車站裡…公司裡…飛機上…路邊百貨公司在爭執抱怨吵鬧這樣問…’你們怎麼辦事的….你們…..’這樣也是於事無補

VELO:比較好的說法這時候我應該如何扭轉現況

VELO 企業管理觀點

我們全在同一團隊裡面回想一下…
公司裡面有沒有”我們//他們症候群”有沒有壁壘分明的單位??.有沒有為反對而反對的人??有沒有主觀確自認為客觀的人??

VELO :我們都在同一個團隊裡.這是一個很重要之觀念.說負面很簡單…在桌子底下踢來踢去很厲害….但當桌子倒了..船沉了又有何用??.跳到別艘船…別人真的會用你嗎??內鬥內行 外鬥呢??無論企業如何再造.無論如何調整都別忘了—我們全在同一團隊裡面之觀念不要去區隔你們…我們….你們部門…我們部門…你的專業部分我的專業部分你的區域我的區域….這種區隔與對抗只會內耗組織生命力.在競爭者每天都處心積慮想要打跨我們….我們大家卻在這扯彼此後腿

VELO:讓我們從擋箭牌後面爬出來吧.把他們//我們拋諸腦後…一起記住永遠只有我們--我們全在同一團隊裡面

VELO 企業管理 QCC

QCC 由來已久 也有很多公司作過 也有很多公司作到後來就是一人團結圈....我將現行QCC 的做法與相關資料整理成書 大家有機會可以索取參考 利用mail 聯絡即可
第一章 團結圈活動概述
一、團結圈緣起
二、團結圈的定義
三、團結圈的基本理念
四、團結圈的精神與目標

第二章 團結圈活動作業程序
1.目的：
2.組織：
3.作業流程圖：
4.程序：

第三章 團結圈活動單點教育
一、主題選定及目標設定(QCC001)
二、活動計劃擬定做法（QCC002）
三、現狀把握（QCC003）
四、資料解析（QCC004）
五、對策擬定（QC005）
六、 對策實施與檢討（QC006）
七、效果確認（QC007）
八、資料整理（QC008）

第四章 QC基本手法
第五章 團結圈活動Q＆A
Q1. 目前團結圈評審方式。
Q2. 費用發放方式。
Q3. 我們已經組成團結圈了，但是我們都是新手，不知如何開始？
Q4. 若主題為「整理整頓」的題目，評審結果是否較為不好?
Q5. 我們部門有時會進行到旺季就中斷了，怎麼辦？
Q6. 間接部門如選題？
Q7. QCC活動如可與日常工作相結合？
Q8. 開會的時間最好訂在何時？
Q9. 何時何地開團結圈會議最適當？
Q10. 為何要決定QCC活動目標？
Q11. 如何鼓勵年歲大、學歷低、職位不高的人參與團結圈。
Q12. QCC活動的目的是什麼？
Q13. 何謂自主管理？
Q14. 如何順利推行QCC活動？
Q15. 何謂腦力激盪法？
Q16. 數據收集困難時，怎麼辦？
Q17. 何謂標準化？
Q18. 組員不遵守SOP時，該怎麼辦？

第六章 範例 102

VELO 企業管理

少責怪別人
你時常聽到…這件事情是A的錯…B的錯…..都是第二人稱及第三人稱的錯自己永遠很少會有錯!說這些話的心理狀態就是在找代罪羔羊之心態!
一些公司之競爭…就是觀察他們公司遇到事情時,他們的責怪鏈為何?一昧的責怪就可以一味的推卸責任.就是自己不努力然後一直批判別人貶低別人這樣好像自己就很優秀.責怪及問是誰搞的鬼就是一種怕事的心理狀態!!對事情也於事無補.反而製造恐怖氣氛在人與人之間.部門與部門之間築起高牆.這樣就越來越無法溝通也就越來彼此,所對對方築起更高的牆,人們聚在一起不是腦力激盪想問題,而是腦力激盪一起推責任這樣是悲哀的!!

VELO:我該如何解決問題, 我如何盡自己最大力量幫助您!!我應該要協助你處理事情不讓事情發生,我該做哪些事情來彌補這些缺失!!

如何應用聽來的知識

VELO:在管理學也好.一些實務界的人也好,往往都會創造一些名詞如QCC CWQC TQM TPM 六標準差 平衡計分卡…搞的企業主暈頭轉向,慢慢發現很多都是基本工,很多都不是新鮮事….但為什麼需要這樣包裝??
因為大家喜歡新的東西.接收新的東西說一些新的名詞,會讓別人覺得自己高人一等.但是我們聽過的東西有應用嗎??.有使用嗎??還是只是聽過!!基礎工:改善QC STORE 很簡單 但總是有人把他說的複雜!6標準差哪裡是現在的名詞??平衡計分卡?? 沒推過日常管理?? 目標管理的人就會推B.S.C?? 要推動怎樣之專案需要檢視自身之體質及結構.找幾個大師.大家坦承相見,開個3天策略會議,就可以定出公司願景!理念與文化!公司願景…居然淪落到別人來告訴你…悲哀吧!多多將過去聽過的學習過的”基本工”好好練習加以運用這樣就OK了

VELO 企業管理

都是拖延惹的禍
許多事情都必須即時,不可以拖延…但往往很多人都陷入’學生症候群’就是事到臨頭,草草了事會議記錄追蹤永遠都是最後一天會議永遠排在老闆不在的時候永遠都說自己很忙....但東西交不出來……拖延只是一昧的原諒自己的缺點,不會要求自己.所以每個人必須積極

QBQ:在事情尚未嚴重時把問題處理掉,時常將自己很忙掛在嘴邊的 往往是能力最差的,不會整理自己工作量與工作方法的人......

在現有資源下闖出名堂來
許多人說創意就是要跳脫框架思考.這是鼓勵無限想像空間…但當有資源限制資源時,需要有效利用時..我覺得真正有用的創意....在框架內成功....正中目標 達成目標把工作做好改變現狀就是

VELO: 要談改善觀念一定要有’改善14 項精神 , 發現問題:好就是不好 不好就是好’舉例而言很多人都要東.西.南.北風齊備了.才要作決策.許多人要找到”人才”才要開始運作.要所有資訊都OK才作決策回想過去,有時真的是在現有資源下完成事情卻意外獲得更多援助….一昧的期望在不存在的東西時,只是徒然浪費時間與經歷如果想改變現況應該從框架內成功而不是一昧的去要支援與資源

VELO 企業管理 別只問什麼時候會好...

別問什麼時候??

當你聽到…”.什麼時候會好??….這表示…你無能為力協助處理只能眼睜睜在袖手旁觀你什麼時候要來解決問題??
產品設變什麼時候會好??研發專案進度何時才會跟上??客戶何時才會下單??

這有二面看法
1.不是每個人都想拖延或者不想盡力而為.但往往你總是會得到一種答案:
2.你只扮演著火上加油在旁邊吶喊的人…等一下..明天…明天的明天….一再拖延…….

QBQ:遇到問題時的說法我能提供你什麼解決方法!我能幫忙什麼!我如何有更有效的技能來協助你…若真的們有更好的方法你最好閉嘴.儘快找尋更佳的解決對策與資源.因為你一再的推託只會造成你的無能….QBQ:答案永遠在問題中

VELO: 每個人應該要先獨善其身...很多人都不獨善其身 只想挑其他部門的問題... 藉由把別人說成0分而自認為自己是100 分 其實 自己最多也才50 分...... 可悲....

VELO 企業管理 周遊中國 南京

2008 的新春開始 就充滿驚奇
其實工作是愉快的
忙碌是愉快的
但在一個團隊中 團隊精神要秉持的 但很討厭有人說 如果不怎樣就怎樣.....
這些都是你的事情....你自己想辦法....
真的是這樣嗎
銷售的預測 不清楚 對未來市場走向不清楚 產能持續的緊張 確自顧自的爭取個人利益而瘋狂下單
三天曬網 五天捕魚 這樣的業務單位實在不敢恭維
當然生產單位要如同捕手一樣 投手投什麼求就接什麼球 我想生產單位是責無旁貸,但生產的機具產能畢竟有限 要擴大產能就是外包與投入新設備 如果前端無法有效管理訂單與客戶市場未來發展這將會是一條不歸路.......

中國 東南沿海五省 用工環境日趨惡劣....對加工型企業 前途堪憂.....

VELO 企業管理 我怎麼會遇到這麼倒楣的事

我怎麼會碰到這麼倒楣的事情
遇到事情發生第一句話往往是’為什麼我這麼倒楣!”

VELO : 我大二開始就發現…我不用自怨自艾因為沒人會同情你當決定要犯錯時,就要勇於認錯.不要找藉口,更不要說”為什麼這麼倒楣”因為事情的結果”已經在你決定時就已經發生”

他們為什麼不溝通好在工作時或在家中很重要的一件事情是:”我被了解了嗎…我了解對方嗎”無論是一句話或一個暗示或是…都應該深思我了解了嗎??這也就是需要溝通最主要的地方.所以溝通是一個過程其背後的目的就是了解彼此…如果作不到,就無須溝通,因為哪是所謂的爭執及各自表述!!

VELO 企業管理 壓力

為什麼找上我壓力為什麼會找上我…..??



VELO 觀念:壓力---我時常說有壓力代表沒有能力.

許多人認為天生就會有壓力,生活的壓力,工作的壓力.經濟的壓力….但壓力其實是可以選擇得.你可以選擇逃避..認真以對…或者壓抑…



但很重要的一點就是:當你面對太陽陰影才會在你的背後….這樣是很重要的面對壓力的一種方法不要一直埋怨為什麼找上我…為什麼又是我…



時常有人說 反正有料就生產 沒料就不要生產.... 反正不關我的事...

VELO 企業管理 做事的心態

小媳婦心態—只會埋怨在軍中其實長期被教育的有很好的觀念---國家興亡匹夫有責這是我的責任責無旁貸
ex:愛民10大紀律…..我願意為國家人民…這往往是軍隊中教育大家之一種管理想法之一這是很正面積極的.但有些人退伍之後學會的第一件事情確是找藉口….推責任…
因為初出社會發現社會比軍中更黑暗冷眼旁觀..事不關己己不操心….會說:為什麼不多給我一些時間為什麼出圖那麼慢…..為什麼客戶確認那麼慢….你為什麼不多給我一些指導為什麼我們公司產品競爭力那麼弱….為什麼研發找不倒人….為什麼研發業務那麼弱……一大串為什麼>??????說一.二件事或許會被稱讚為發現問題.動燭機先但說了一大串…只會讓人家覺得你在抱怨..公司企業主要的是會解決問題的人不是抱怨的人說抱怨很簡單

VELO 觀念:若我們不能改變他.那就要遠離他.不要跟抱怨的人在一起.也要保持在軍中服從公司政策.公司文化與理念..多思考 多找出問題點與對策 . ..不要淪為 抱怨一族

VELO 轉載 石滋宜博士 文章

培養習慣性決策思考模式石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長　
所有的企業都會面臨遇到瓶頸所需的轉型，尤其是在速度革命的今天，環境變化如此快速。但是為什麼大部分的企業無法應變改變呢？原因是領導者對於未來沒有方向，不知道該帶領員工往那個方向前進。故領導者對於環境的應變，應該要有什麼樣的準備？　
每一位領導者都必須養成不斷地問為什麼？找尋問題在那裏的思維習慣。這種思維習慣的養成，是每當我們遇到任何問題，都會快速在頭腦裡產生一種有程式的決策過程，正如Design For Six Sigma的五大步驟：Identify （確認） 「確認真正問題所在」、Define （界定） 「界定解決對策-優先次序」、Develop （開發） 「開發解決問題方法」、Optimize（最適化）「最適可執行方案」、Verify （驗證） 「執行、追蹤、驗證」。　
請不要刻板的以為，這些步驟僅能用在產品的開發或設計上。事實上，我們將此變成思考的一環，習慣性的在遇到問題時，都用它來進行檢驗。　
以下我以二位企業家的成功事蹟，說明他們如何使用以上五大步驟，進行策略思考，促使企業起死回生，分別為：日產公司的前CEO鞏恩（Carlos Ghons），與IBM前董事長葛斯納（Louis V. Gerstner）。一、Identify（確認） 日產1999年虧損達6844億日圓，鞏恩首先先確認問題，他說：「答案就在公司裡─成本高、債務多與企業文化守舊」。
而1993年被當時媒體形容為「一隻腳已經邁進了墳墓」的IBM，虧損達到累計3年157億美金，葛斯納同樣先確認問題，他上任九十天，就發現其檔案櫃裡多的是願景聲明，以及一大堆錯綜複雜的計畫，但全淪為紙上談兵，對於公司現況毫無助益。
二、Define（界定） 在界定部分，日產鞏恩立即實施的是有效的控制成本（Cost down），並且處理沒有生產力的資產。而IBM葛斯納則是喚醒全體員工，立刻起而行的去執行確實可行的計劃－面對客戶。
三、Develop（開發） 日產鞏恩開發出日產復興計劃（NRP, Nissan Revival Plan），內容主要是：● 摒棄了日本公司傳統的經營方式和保守文化● 果斷：向供應商提出三年內縮減20％採購成本的計畫，在限期內未達要求者，則要承擔斷然失去日產業務的後果。● 速度：鞏恩改革的步調，往往超越預定的進度。IBM葛斯納則是要求每個事業單位，開發並執行一連串確實可行的策略，第一要務就是恢復公司的獲利能力。
四、Optimize（最適化）日產鞏恩的最適化是：●以利益為導向；●確認優先順序；●顧客導向的產品研發；●傾聽員工聲音，傳達、溝通組織價值，並懂得鼓舞員工、信賴員工、建立起活力有願景的企業文化；●建立協力型組織，強調成果導向，亦即責任制，因此組織的形態不是垂直層級，而是水平橫向聯繫，例如依產品別分為九個組織，內有十位編製成員，專職負責，打破官僚組織，藉以增加應變的能力。IBM葛斯納的最適化是：●不空談願景，而是盡全力去服務顧客，成為唯一提供完整服務的供應商；●在市場方面，積極拓展核心產品市場；●「回應顧客」─更體貼顧客、加快週期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。
五、Verify（驗證） 在過程中兩個人都不斷的進行驗證，看看所做的決策與執行過程是否有達到預期目標。最終日產鞏恩的最佳印證是，1999年實施「日產復興計畫」，僅20個月便轉虧為盈，獲利達21億美元，創造十年來日產營業最佳成績。而IBM葛斯納最好的印證則是，在葛斯納退休那一年（2001年），IBM不僅活了起來，而且活得更好，獲利更達到80億美元。 　 領導者如果運用此五大步驟，相信就能找出企業最關鍵，也是最該優先處理的問題，不僅如此，領導者若能真實的面對問題，就能從中尋找出最適合的解決方案，使得企業有不斷突破的機會。（馬紹慧整理040405）

VELO 人力資源 以行銷角度看人資

二、以行銷的角度思考人資
我們經常看到類似的產品 (如洗髮精或速食)，因行銷策略的優劣而造成銷售量極大差異，其對產品的重要性毋須贅述。
行銷觀念強調的是運用組織資源，以瞭解顧客需求，並提供可滿足需求的產品或服務。故人資工作者應反思以下問題：1.產品是否能引起或符合顧客需求？
過去人資部門以"滿足內部顧客"為職責使命，但隨著角色多元化，就須依所扮演的角色來區隔顧客，分析其需求以制定產品策略。扮演員工成長夥伴時，顧客是所有員工，人資部門要代表他們向雇主爭取最佳福利與發展；當成為策略夥伴，提供策略性人資管理時，主要顧客則是決策者與部門主管，有著與員工不同的思考立場。
近幾年盛行的平衡計分卡，即以決策者為訴求目標，將傳統績效管理的重點由個人表現提升為部門績效，因為決策者重視的是公司整體績效，以及部門主管能否領導、驅動員工達到目標，而非個別員工表現好不好。一個完善的制度若得不到決策者的認同，是無法順利推行或達致預期成效的。
2.如何在組織內推銷人資服務？許多人資主管在建議施行某制度時只強調優點，卻忽略了部門主管關心的是「這要花費多少成本？可為我的部門帶來怎樣的成效？」舉例而言，要建議公司增加與家庭議題相關的福利，不應只陳述其可提高員工向心力或滿意度之處，這種用語太抽象而不具說服力；而可嘗試用財務觀點來檢視成果，蒐集相關數據輔助決策評估，潛在效益才是決策者關心的議題。
至於內部溝通方式，許多人第一個想到的就是牆上的公告信或Newsletter，首頁大多是總經理的精神講話跟肖像，中間是教條式的政策宣導，最後再放幾張新人或福委會活動的照片，所以大部分員工把照片翻一翻就丟到垃圾桶了。
其實，一些令人印象深刻的廣告，都不是用平舖直述的方式推銷產品，反而更能引起閱聽人之注意；若人資在做內部溝通時能運用創意生動的方式，將更能產生傳遞訊息的效果。企業具有兩項、且只有兩項的基本功能，即行銷與創新─PeterDrucker 人資工作者應如何對其組織定位與運作方式，進行現實查核 (Reality Check)，找出理想與現況的差距：其一，考量組織目標，成為策略夥伴是否為人資部門現階段最適定位，及是否具有擔當此重任的能力其次，以行銷觀念檢視人資服務能否區隔主要顧客，並引起或符合顧客需求 接下來的是，人資部門的組織架構設計，能否支持母體使命 (Parenting Proposition)

三、顧客導向之組織架構 過去人資部門多採功能性分工，但招募或訓練是實務劃分，而非事業部門的議題，其是否會阻礙人資部門的重要任務?
例如跨部門溝通協調、優秀人才的發掘培育等運作越來越多公司兼用客戶管理觀念，將健保等行政事務統籌管理後，其他人資工作者則負責某些部門或事業單位的主要人資制度規劃執行，強調客戶關係的經營與深耕。 各部門因功能不同，營運方式、員工特質、領導風格、文化、溝通等也有差異，如製造部強調紀律、行銷部強調創意等，都會影響到人資實務的設計與執行。
許多制度無法成功推行或達到預期效果，是因為人資部門以其專業和思考模式制定策略，但忽略諮詢部門主管與相關員工的看法，造成規劃與執行間的落差。 協助部門主管解決問題是成為策略夥伴的要素，隨著組織多元化與扁平化，人資主管已無法單獨扮演此角色，其他人資專業被賦予相同的期待。為達此功能，需要平日與員工有密切的互動與觀察，並將人資各功能視為一完整的系統，方能提出客製化且具建設性的解決方案。例如當事業部門苦於高流動率，人資部門要做的不只是展現招募效率，更重要的是協助釐清原任職者可能的離職原因，如新人與部門文化不合、工作內容或流程無法留住人才、不認同主管的領導風格、績效評估不公等，而非找一堆人進來，三個月後又換一批。 許多企管學者都強調未來人才戰的重要，正如奇異將公司的人資系統稱為「生命力曲線」（Vitality Curve），人資部門無疑扮演為公司界定、培養及留任優秀人才的重要角色，這種分工結構將有助於完成此任務。四、從規劃夥伴(Partner)到有效參與執行者(Player) 組織中的權力來自於「決策者眼中」你的不可被取代性及所創造的附加價值。當組織文化、變革彈性及優秀人才被界定為未來的競爭優勢，我們相信高效率的人資部門將由決策者的「策略規劃夥伴」，轉為「策略有效參與執行者」，
扮演組織中六種重要角色 (Dave Ulrich,2001)： ‧指導者 (Coach)：引導員工改善與發展績效，協助高階主管發揮潛能，提升領導能力。 ‧設計者 (Architect)：將策略轉為組織行動的具體藍圖，確保組織架構／核心能力與策略的連結，協助組織脫穎而出。 ‧建構者 (Builder)：界定藍圖下應有的工作及其流程，設計人資制度為明確的基礎架構，切實執行。 ‧促動者 (Facilitator)：協助各團隊有效運作，確保組織的變革彈性。 ‧企業良心 (Conscience)：協助決策者與員工遵守職業道德規範，確保組織以正確合法的方式營運。 ‧觀念領導者 (Leader)：以企業經營的概念管理人資部門，落實所推行的理念，成為其他部門的效法標竿。 上述角色期許並非遙不可及的口號或自我膨脹，而是將現有人資功能做更具附加價值的分類與目標定義，尋求部門在組織內的競爭利基，因為唯有策略執行者才能更有效創造成果，達成貢獻。 成功的人資工作者不一定擁有最好的專業知識，但他們一定具備創新的思考模式與做事態度，可能是增加某項新服務，也可能只是用新方法做舊事情。在現今企業紛以創新和突破為改革目標的潮流下，人資部門的未來，實繫於專業人員如何跳出既有思維，將核心能力與資源發揮至極限，以具體貢獻證明在組織中的價值。

VELO 企業管理 人力資源

要在事業或生涯上創造突破，秘訣是更聰明地做事，而非更努力地工作。要更聰明地做事，就要學會創造性思考並努力落實，才能有所突破。─Jay Abraham,"Getting Everything You CanOut of ALL You have Got"─

近幾年經營環境的變遷，如全球化、併購、組織變革、資訊化等，伴隨而來的人員議題，為人力資源工作者創造了一個舞台，使其定位從行政支援提升至參與決策，並證明將人力資源提升為策略夥伴的必要性。
然而，喊了幾年口號，這個夢想的實現進度只能說差強人意，在少數的成功範例外，所看到的是更多決策者與人資主管間的觀念落差。
誠然，人資制度的成效不若行銷或業務單位可立竿見影，有其先天限制；但可檢討的是，若人資制度確實很重要，從業人員也有足夠的專業知識，為何在組織中仍不夠受重視？本文嘗試從實務經驗所觀察到的現象，對此落差的可能原因，提出幾點看法：
人資部門成為策略夥伴? 許多人資工作者以達成Dave Ul-rich提出的四種角色自許：行政
專家、員工的成長夥伴、變革催動者及策略夥伴，這確是值得努力的目標；但在自我期許
的同時，卻往往忽略對現狀的檢視。 首先，組織對人資部門的定位不一，策略性與作業
性工作的比例，會隨產業、政策與經營理念而異。例如在生產導向或創立初期的公司，
作業性工作為協助營運的要件，人資部門須投注較多時間於此；若公司策略走向國際化
，則應將人資定位為策略夥伴，減少或外包作業性工作，以其專業協助營運規劃。 若
以供需曲線來看，最佳狀況是決策者期望人資主管提供策略性服務，而他們也具有相當
的規劃能力；最糟的情形是，決策者將人資部門定位為行政服務的提供者，其能力也僅
止於此。供需不平衡的情形，其一是人資主管雖具備專業能力，但決策者不期望他們成
為策略性夥伴，這是許多人資工作者沮喪的主因；另一是部門主管開始重視後，卻發現
人資工作者尚未具備足夠能力，這是實務上常見人資不受重視的緣故。因此，在強調提
升策略性地位前，應先檢視本身是否足以擔當重任。

VELO QBQ4

別問為什麼!!
你聽過以下的問句嗎??--你為什麼不認真一點??--你是不是故意的??--你為什麼不依照SOP作業??---為什麼是我….這麼倒楣!!
聽到為什麼….LLR:一般人都極為不爽,用疑問句問人家話??會造成問題,而且無法有效解決問題….其實不單單是當事人有問題你自己本身,也會讓人家覺得你受委屈沒有解決能力的問題!!

企業主常會說..為什麼我們績效哪麼差??為什麼找不到優秀人才??為什麼現在草莓族都不想工作??為什麼….??

不要一直處在埋怨中!! 我們應該積極正面:我今天該如何將工作做好!!我能作什麼來協助你!!我能作什麼可以使現在更有改善!!我能運用哪些方式作為別人的後盾!!

講到中國人才與外國人才 我發現是因為中國奉行 內斂..中庸 與人為善的生活哲學 衍生出了這樣的不與人爭的結果.... 所以往往會讓其他人誤認為是不積極 不夠創新 ......

VELO QBQ-3

問更好的問題
實踐個人擔當之工具:QBQ 看到問題背後之意涵再提出更好的問題許多人在第一時間所作出的念頭都是出現”錯的問題”或”爛問題”我早就跟你說了…..你就是不聽我的話…..這是誰負責的….誰叫你不聽我的…..個人造業個人擔….

QBQ指導原則:答案就在問題中—提出更好的問題就會找到更好的答案這就類似7個WHY之精神QBQ比較好的問題:以什麼…..該如何…..作為發語詞
主詞使用我
把焦點放在行動上
EX:在這件事情上…我能作什麼….

VELO QBQ-2

作更好之選擇:
在每個人生職涯中,每天都作選擇.選擇什麼??有人說是行動!!也有人說是想法!!有人都往壞處想,也不是不好.但千萬不要是負面的想法.

反向思考與負面思考是截然不同的東西.什麼樣的想法取決於人:選錯的想法=落入個人情緒中=責怪抱怨,不甘願與扥拖拉拉.相反的有好的想法,動念!!則會賦予我們更豐富.更快意的人生.讓我們做出最有力的決定也連代會有尊嚴與成就.

QBQ基本觀念:每個人都有自由想法並作出決定.並且需要問自己的決定負責.有時人們往往會說!!人在江湖身不由己.或者說我不得不….沒辦法..只好其實這些都只是說辭.推卸.因為就算選擇”不”也是一種選擇.

VELO 企業管理的一本好書

問題背後的問題 QBQ

本書共有39段每一段都有值得深思的無論你是老闆從業人員學生都值得去看喔
遠流出版--QBQ問題背後的問題
1.個人擔當一般人遇到問題時常常出現的問句??往往是負面且不可取而且是錯誤的問題爛問題EX:為什麼每件事情都該我作??到底是誰負責這個工作這塊區域…到底要到何時**部才能設計出好東西給我賣…別人到底要我怎樣作他們才會明白以上的問題都是在暗示…別人應該要負責QBQ之精髓.:藉由提出好的問題.當下作出更好的抉擇...

VELO 管理理論 木桶理論

我們都知道木桶理論--
一只木桶能裝進多少水.決定在於最短的那塊木頭...但除了木板之長度還取決於木板與木板間之縫細如果縫細很大依然會將水流光.

所以一個組織中主管領導統馭與認知很重要所以應該要做好教練與凝聚之工作,現在很多主管往往是莫名其妙升上去的,(年資 夠老 知道一些"眉角"不願意告訴人家.....).

但如果不是憑真才實學往往也會遇到彼得原理,一直做到不能勝任之工作為止,所以很辛苦.

所以主管責任很重要就是當一個團隊之教練訓練團隊.教育團隊.這樣團隊才有信心有戰力所以木桶理論之延伸也去決於每一個木頭間之間隙....

VELO 企業管理 之 績效管理

淺談績效管理績效--=譏笑

當有一些人拿到績效實往往暗爽,而且就開始猜測別人績效獎金
有些公司往往將績效獎金每月發放.美其名塑造了一些理論所要求的
但當績效發放之公平性.都給高階主管拿走的時候中階主管//一般員工作何感想只有一個慘字形容
如果你是幕僚千萬不要一下就先以發錢為績效之主要手段,而是要以激勵為出發點部要將激勵因子好意變成保健因子,每個月發 結果該調薪不調薪 高階主管物以為績效獎金就是調薪,搞的人鬼不分...

獎勵方式有很多..可參考 經理人雜誌....

我認為...一般激勵公開嘉勉,頒發獎狀與之進餐喝酒...門票.會員卡…

績效獎金與管理系統結合是必然趨勢,但必須有良好支配耗措施,千萬不可冒用更不可以去道聽塗說就誤以為OK

千萬小心謹慎要有一套完整之規劃與薪資結合...而且以施行過若有興趣與我聯絡總之發放績效是激勵的方法.千萬不要傻到搞不清楚老闆的好意卻被污名化這樣幕僚很容易失去信任

VELO 企業運作系統 淺談策略運用

淺談公司策略運作
一般書籍,教授所談策略.均屬概念性之構想.SWOT分析,要因分析固然是一個好的方法但畢竟還只是一個方法.
策略之擬定必須從”願景”而來進一步展開至”短中長期目標”.另外就是使命
當然 HP 新任總裁就對VISION 沒那麼看重......見仁見智 我是認為 一個企業沒有願警 使命 短中長期目標.會有爆發性的成長.... 應該是一件難事...

短中長期的目標 該多長或該多短...產業不同而有所不同展開之步驟:
1.上級目標策略展開
2.策略方針訂定
3.因具策略方針展開之執行方案
4.執行方法 ACTION PLAN

這一連串之展開,將會使得公司得以系統化方式執行.並搭配著現有各公司管理系統如日常管理系統目標管理系統方針管理系統計畫管理系統….
日後將有更深入之研究探討但除了管理系統之外,更重要的是要加以運用.及與績效(與每人息息相關之痛處)結合.績效與管理系統結合..另闢專章討論這樣方有效得以達成夢想與結果.

若只是片段的執行各項活動結果將只會陷入”見樹不見林”之下場.或找一些各大企管顧問中心之顧問說一些連自己都不相信的策略方針方法與執行方案,
不要忘記了,真正的專家是自己永遠不會是別人.

透過喜歡管理之同好相互交流一定比顧問來的實際與有用.許多人喜歡參觀成功之企業.都只是看到所謂之”精裝本”之展出,其中我們所要學習的是”過程.草案”,及所有”失敗經驗,而不是走馬看花.要直接.接觸”

推動案子的幕僚心路歷程.站在別人失敗之經驗去成長而非一路的抄襲.包含失敗之做法”這樣將會得不償失

今天所要提供給各位的是一個企業年底作明年之計畫所需要之思維模式經營層集團年度目標
營業額 :

稅後淨利
EPS各公司營業目標(若是集團架構)營運方針—

EX:策略階段A 品牌通路B 研發能力C 廠務能力D 經營團隊及經營體系 策略展開
本人長期工作於自行車業.製造業.運動器材業.專業手工具業之策略展開模式與架構歡迎一同研究.也希望有機會可以協助貴公司或你自己.

VELO 如何做好 5S

日常管理:如何推動5S
5S 是一般公司進行內化的第一步,但真的是很重要嗎?
在這2008年的今天,推動5S一個很重要之觀念,目的為何?
是因為5S而5S還是什麼原因?在推動之前決定進行之前很重要的看法就是”說的比作的簡單”要如何做—讓我帶領你進入5S世界
一般做法:教育訓練.背頌5S.找出缺失.進行改善.評比.表揚…. 一連串的作秀只為了作一個叫做5S的東西. 虛幻的評比 大家發錢 拿到第一名的單位 因為覺得不好意思 就拿出來買東西請大家吃......這就是5S

5S是誰要作的這是一件非常重要的事? 目的為何? 老闆? 是顧問還是員工自發?
我能幫助你們什麼??我有一套簡單推動方式.包含教案.相關表格.標準最重要是與您的觀念溝通讓大家心悅誠服的實施.把公司當成自己的家.
讓5S融入生活之中變成日常管理我可以提供給您1. 教案2. 查檢表3. 規定4. 辦法
5. 獎勵方式6. 評分表7.轉被動維主動 大家搶著作5S 歡迎大家交流
VELO aa9999992001@yahoo.com.tw VELO@JONSA.COM.TW

VELO 為你公司診斷與分析 純交流不用錢的

公司輔導交流
VELO LEE
輔導交流方式
一.每一輔導案皆須觀念說明*目標訂定
二.現狀分析*及新模式建立(目前無推動之工作)
三.結合公司經營管理.標準現行流程修訂
四.修正標準流程
五.落實實施
六.管理稽核
七.檢討—每次及每季提出輔導交流報告及檢討報告
輔導交流項目
一.目標管理:經營模式建立
二.組織再造及調整(人力資源部分)
三.流程改善:從業務—研發—生管—現場(改善) —財會(依實際狀況)--管理
四.經營績效管理模式建立五現場改善—現場改善八大基本工---現場管理七大工具---日常管理活
動:會議.5S.自主管理
五.幕僚輔導稽核.管理稽核之運作系統建制 (ISO VS. 內控九大循環之結合)
六.品質管理系統
七.生產管理系統 生物管系統 生產管理系統 精實化生產管理

輔導時程時程共同決定 以假日為主.... 不用費用只收去車馬費 每次 1000--2000

VELO A001 企業管理內容

企業管理 書上寫的很複雜 讀的考試OK 但如何用..... 這一段時間來 我時常在想 我想企業管理很重要在於" 人"
如果人管不好 企業會館的好 視一件很怪的事 多半是自欺欺人
當然很多企業主 都會以為自己的成功會是自己天縱英明.... 其實天縱英明的人只有在創業初期....
古語說 創業難 守成更難.....
在這一部份 要與大家分享的內容 有以下二大部分組成

A001-1組職管理規定
A001-2企業文化之發展

期待與大家分享與研究

VELO 企業的經營管理 部落格內容說明

A001
企業組織
A002
人力資源管理系統
A003
目標管理系統
A004
行銷管理系統
A005
研發管理系統
A006
生產管理系統
A007
品質管理系統
A009
ISO品質系統DIY
A010
經營管理系統
A011
績效管理系統
A012
IE改善
A013
申請國家企業管理獎項

目標管理 一年一度大拜拜

一個沒有vision 沒有MISSION 的企業要作目標管理
是不是 很怪
是很怪
但沒有明確的目標與想法 下一階居然也寫的出來 厲不厲害 很厲害
今天 開始作年度目標.....
真悲哀.....
把這當發牢騷的園地有點 浪費了 google..... SO SORRY
我將與各位分享 何謂目標管理...... 期待